團體迷思（groupthink）

1941 年 12 月 7 日，夏威夷珍珠港正處在假日早晨的宜人氣氛中，戍守的士兵昨晚飲酒作樂，還沉睡在夢境。不遠的太平洋上，日本帝國的空軍正悄悄前進，準備偷襲珍珠港。說偷襲，有點言過其實，美國相關單位早已掌握情資，並多次警告防衛太平洋的軍隊，要小心日本帝國可能在近期突襲太平洋的「某個地方」。

如果你知道有個人最近打算偷偷攻擊你，你走在路上應該會小心翼翼，處處留心才對，然而美軍卻充耳不聞，可以說放任日本帝國的空軍，在毫無遮攔的情況下，攻擊珍珠港。這是怎麼回事？

珍珠港事件可以說是團題迷思（groupthink）的經典案例。當一群人一起做決定的時候，在某些條件與情境下，有可能做出明顯具有風險的決定。心理學家 Irving Janis 研究後發現，產生團體迷思最主要的原因是，團體成員之間有高度凝聚力（cohesiveness），熟人、社團團員、黨員、長久共處的同事等等，都可能讓討論的氣氛相當保守，大家為了團體氣氛與和諧，沒有人敢提出爭議性的話題或反對意見，盡量減少討論過程中的衝突。

如果團體間的階級森嚴，有位嚴格果斷，能掌控成員的領導人，會讓成員不敢發表對立的意見，而選擇跟風。想來似乎如此，你敢當眾跟老闆唱反調嗎？別說找到最佳的決定，先讓老闆面子掛不住，就可能讓場面相當尷尬，與其如此，大多數的人會選擇沉默，把話吞到肚子裡，附和領導人的決定。就算沒有強勢的領導者，成員之間你看我我看你的壓力，就會讓人不敢說真話。

更糟的是，當眾人附和某個選項時，因為沒有反對的聲音，大家會開始覺得這個選項真是完美無缺，如果有任何問題，這麼多人把關，怎麼可能沒有人提出來？於是，團體對討論的結果會產生一種無懈可擊的錯覺（illusions of invulnerability）與理所當然的想法。一旦決策過程中出現這種氛圍，會讓討論的品質低落，甚至出現打壓異議分子的言行，成員之間別說反對意見，連應當共享的基本資訊也可能不提了，免得遭殃。

有時，團體成員可能不是不想提出反對意見，而是做不到。團體成員大多有共同的目標與興趣（比如討厭執政黨），所以成員間同質性通常很高。這些學經歷背景差不多的成員，面對一個問題，大家看事情的角度差不多，容易有共同的盲點，而盲點往往是決策的問題所在。

珍珠港事件中，儘管美軍已截獲軍事情報，判定日本帝國軍正採取行動，但駐守在夏威夷的美軍卻認為日本帝國不敢這麼做，因為突襲的結果勢必會引發全面戰爭，日本帝國承受不起，而且美軍必勝。這顯然是誤判情勢的錯覺，至少低估缺乏燃料石油的日軍，寧可放手一搏，也不願束手就擒。結果日本帝國賭贏了，美國太平洋艦隊司令官 Husband Kimmel 在事件後引就退職。

Irving Janis 認為，想要避免團體迷思，首先要改善團體的討論氛圍，鼓勵反對的聲音，討論其他可行的選項。而且，團體應該要建立一套客觀的討論流程，像是匿名的發言管道，讓大家都能說真話。假如成員真的對彼此太有愛，講不出傷人的話，領導人可以指定部分成員充當黑臉，唯一的任務就是努力找出大家意見的問題，避免決定過度樂觀。同時，增加不同背景的團體成員，能讓討論的過程中出現不同的資訊與角度，避免單一視角，而看不到決策的盲點。

俗諺古訓說：「人多好辦事」、「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」，其實不見得對，至少在團體決策的過程中是如此。鼓勵發聲，提供良好的發聲管道，或者找來許多差異甚大的人加入團體，都能增加討論的品質，有效降低團體迷思的影響。這麼說來，戰國時代的孟嘗君也許頗有遠見，他底下充滿各俱背景的能人異士，有的人會學雞叫，有的人能像狗一樣偷人東西，他們聚在一起討論事情應該相當精采。

Note：

1. 團題迷思（groupthink）也翻作團體思考、集體錯覺。